3招搞定《企业发展心得体会》写作。（精选5篇）

更新日期:2025-05-03 18:58

写作核心提示：

写一篇关于企业发展心得体会的作文，需要注意以下几个方面的事项：
1. 确定主题：首先要明确作文的主题，即企业发展心得体会。围绕这一主题，可以选择从企业战略、企业文化、团队建设、创新驱动、市场营销等方面展开论述。
2. 结构清晰：一篇优秀的作文，需要有清晰的结构。一般来说，可以按照引言、主体、结尾三个部分来组织文章。引言部分简要介绍企业发展的背景和重要性；主体部分详细阐述自己的心得体会；结尾部分总结全文，提出对未来的展望。
3. 内容充实：在主体部分，要结合实际案例和自身经历，详细阐述自己在企业发展过程中的心得体会。以下是一些可以参考的内容：
a. 企业战略：分析企业战略对企业发展的重要性，以及自己在战略制定、实施过程中的感悟。
b. 企业文化：探讨企业文化对企业发展的推动作用，以及自己在企业文化传承、创新中的体会。
c. 团队建设：分析团队建设对企业发展的重要性，以及自己在团队建设、协作中的心得。
d. 创新驱动：阐述创新对企业发展的关键作用，以及自己在创新思维、实践中的体会。
e. 市场营销：分析市场营销对企业发展的意义，以及自己在市场营销策略、执行中的心得。
4. 语言表达：在作文中，要运用生动、形象的语言，使文章更具感染力。以下是一些建议：
a. 使用具体事例：通过具体事例来

薄连明：企业的难题与进化论

题记：2025年2月22日，北大国发院承泽论坛第31期暨国发院EMBA论坛第98期在线上线下同步举行，本文根据深圳明微管理咨询公司创始人、北大国发院BiMBA商学院实践特聘教授薄连明的主题演讲整理。

我从事企业工作已30余年，1993年初从大学教师岗位转至企业界。在大学里我虽然是年轻的骨干教师，从本科到博士一直研习管理，但深感管理学作为一门实践性学科，仅凭理论学习还不够。30年来，从深圳航空公司、TCL、华星光电，再到光峰科技和自己创业成立明微管理咨询，我积累了多年的企业管理经验。如今我再次回归学校，课堂上我分享的不再是传统的理论知识，而是自己多年实践的深刻体会。这些经验也汇聚成了我的新书《企业进化论》。

我的核心理念源于对企业本质的理解，究竟应该如何看待企业。

什么是企业？被问到这个问题时，每个人都会困惑，即便是那些天天和企业打交道的人也不例外。就像哲学家奥古斯丁说，如果没人问我什么是时间，我知道是什么时间。如果有人问我什么是时间，我不知道什么是时间。对于企业的定义，每个人给出的都不同、背后又都有独特的逻辑。不同定义可能引领企业走向不同的道路，例如将企业视为人的结合体，老板会更关注员工；若视企业为赚钱机器，老板则更看重利润，忽视社会责任；若视企业为创新主体，科技投入便成为重点；若以客户为中心，企业会以客户需求至上。

我经过多年的思考认为，企业是一个生命有机体。它由企业家创造，有自己的生命周期，与人有相似之处，都会经历成长、成熟和衰老的过程，不同的是，在企业的生命周期里，时间并非最关键的因素，还有许多其他变量更能影响企业进化。

企业成长进化的八难与八论

企业的进化不会自然而然发生，通常面临很多困难，我总结为八大难题：

1、外部存在不确定性。对企业而言，将外部不确定性转化为内部确定性是一项重要任务，与此同时，企业恰恰是因为不确定性才能获得利润，利润是对企业成功应对不确定性的褒奖。

2、内部问题具有复杂性。复杂是企业成长的大敌，然而简单的问题复杂化很容易，复杂的问题简单化却很难。企业的内部复杂性可能源于应对外部环境不确定性，企业采用多种战略、多种组织模式、多种商业模式和文化，进而使企业变得复杂而难以进化。

3、整体性被裂解。企业作为一个生命有机体，必须是完整的整体，各项构成要素应该有效链接。然而，今天的企业也和我们的日常生活一样，逐渐显现出碎片化趋势，企业部门各自为政，高管们感觉自己像是企业平台上的租客，彼此间缺乏交流，这种裂解破坏企业成长的基础。

4、因果链不清。企业内部复盘时，更要理解复杂而非简单的因果关系，建立明晰的因果链条，形成正反馈循环系统。正所谓“凡夫畏果，菩萨畏因，佛畏系统”，只有构建完善的系统，才能实现持续的正向发展。

5、生命周期限制。企业的成长并非单一曲线，而是由多条S曲线迭代而成，在一条S曲线成长接近顶点前，要准备启动下一条曲线，实现持续迭代。TCL董事长李东生曾指出，企业不寻找新曲线无异于等死，找不准方向是找死，但尝试新方向总比停滞不前要好。找准第二条增长曲线是企业的关键战略，也是突破生命周期的重要途径。不过，企业增长并非自然发生，而是需要变革来驱动。

6、经营管理无法形成闭环。企业经营强调闭环与循环，闭环是从战略到运营、绩效再到激励的完整过程，只有这个过程循环起来，闭环才能产生结果。循环是在闭环的基础上不断提升，避免原地打转形成死循环。遗憾的是，能真正做到闭环的企业并不多，更别提循环提升了。

7、组织对个人形成依赖。这种依赖会导致企业能力随着个人离开而流失，即便是创始人，也往往会是企业的天花板，还有些老板在感到疲惫时想将企业交给他人管理，但往往不成功。领导力确实是企业的核心竞争力，但这里所指的并非个体领导力，而是组织领导力。只有将个体领导力转化为组织领导力，才有可能构成企业真正的核心竞争力。如何转化？我提出集众人之智、借众人之治、达众人之志，以将个人领导力升华为组织领导力，为领导力理论作出补充。

8、员工难当责。员工难以主动承担责任，并非他们不愿意，而是面临诸多挑战，如缺乏相应的机制牵引、体制保证、文化引导甚至能力支撑。有观点认为，高管需有使命感，中层需有责任感，员工仅需饥饿感驱动。对此我并不赞同，员工同样要有使命感，并且使命感才是真正调动其积极性的关键。

为解决这些难题，我接着总结出八大方法论：整体适配论、因果链论、战略推演论、经营循环论、管理循环论、变革论、齿轮论以及组织领导力论。在此我按照这些方法论的影响程度简要介绍。

针对整体性被裂解难题，我总结出“整体适配论”。这一理论以生物有机体的整体性为大前提，不仅系统解释了整体性的裂解现象，也构成我们方法论的底层逻辑，因此将其放在首位。

针对因果链不清和外部环境不确定这两难，我分别总结出因果链论和战略推演论。面对快速变化的外部环境，企业家们常常疑惑：制定战略计划是否还有必要？我的是肯定的。在不确定性中找到确定性，正是战略的主要功能。

经营循环论与管理循环论，共同构成应对经营与管理关系的框架。而要破解企业生命周期难题，关键在于变革，所以总结出变革论。

通过构建机制、体制和文化，使员工能够真正担当责任，形成高效的齿轮组织，即齿轮论。

“一体两翼”模型及其关键概念

这八大方法论概括为企业全景管理模式，即“一体两翼”模型，也是企业成长与进化的核心逻辑。

“一体”相当于构建企业生命有机体完整的基因系统，即构建企业整体动态适配型组织，其核心要求是根据企业的战略方向配置相应的机制设计，改善企业文化基础，并不断检查政治、经济和文化三个维度的协调性和强弱。企业基因系统的完整性对于成长至关重要，然而新企业的基因系统往往并不完整，需要在进化过程中逐步完善。若企业在发展到一定阶段后基因系统仍不完整，其进化将受限，企业必须审视并强化自身基因系统。

“两翼”中的一翼是战略驱动运营、绩效促进改善的经营循环，另一翼是机制牵引、体制保证、文化导向、能力支撑四位一体的管理循环，它通过变革提升企业整体竞争力。经营循环的终点是“激励”，这通常也是管理循环机制牵引的起点，两者衔接，如同打通任督二脉。通俗地讲，战略规划如同解答语文题，强调理念与方向，年度经营规划像解数学题，需将理念量化、具体化。在两大循环中，企业文化的导向作用至关重要，它又是战略的基石，虽然无形但是深刻影响企业行为。好的企业文化能让企业在前进时有动力、迷茫时有方向、低谷时有支撑、分歧时有原则。

“一体两翼”模型中还有几对重要概念，我们依次来进行对比理解。

增长和成长。经营循环主要解决增长问题，而管理循环关乎企业成长。当前，许多企业家对增长感到焦虑：企业是否有利润？是否有稳定收入？市场份额是否在增加？在我看来，增长并不等同于成长，成长才能支撑企业持续增长，也就是说成长是因，增长才是果。

经营和管理。经营为先，管理随后。管理应围绕经营的需求展开，避免超越经营的实际需要。同时，管理的好坏不能仅通过管理是否规范来评判，即管理不能评价管理自身，标准应当是经营成果：只有经营表现出色，管理才有可能算到位。管理旨在服务经营，并助力经营放大效果。但是如果经营遇阻，问题很可能出在管理上，这时候要回头审视管理。

战略和组织能力。经营的核心在于战略，管理的核心在于构建组织能力。正确的战略和强大的组织能力是成功的关键，而且两者是相乘而不是简单相加的关系，任何一方薄弱都会影响对方出成效，也会影响企业整体成功。

组织能力建设包含四个方面：机制、体制、文化和能力。以这四个方面为落脚点，可以相应找到提升组织能力的具体方法。值得注意的是，很多企业看似抓组织建设，实际上抓住的只是人力资源建设。另外，企业的核心竞争力往往体现在组织能力上，因为战略可以相互学习，组织能力却往往学不来、偷不走，而且战略是阶段性的，组织能力是长期且持续的。

闭环和循环。为了取得实质性成果并不断进步，需要构建一个闭环系统。在这个系统中，各个环节紧密相连，如同“钻石模型”中高速旋转的砂轮，相互促进，最终切割出璀璨的“钻石”结果。这正是系统论的观点：只有形成闭环，才能产生循环进而形成正反馈，推动持续改进。简言之，闭环才有结果，循环才会提升。

“一体两翼”模型详解

经营企业与治理国家有诸多共通之处，政治、经济、文化都是重要内容。

在这里“政治”是个中性词。亚里士多德曾说，政治是人类的崇高创造。如果没有政治，人类或许至今还居住在洞穴之中，人类进步得益于政治这一调整人际关系和社会关系的最高准则和机制。人们评价一个人，政治家这个身份往往排在第一位，就是因为他们创造了调整人际与社会关系的机制。

具体来看，企业政治包含治理结构，如股权结构和委托代理结构，集团公司与子公司、母子公司间的关系，以及公司与事业部的管理都属于治理结构范畴。不同的治理结构衍生出不同的利益机制和权力分配机制，资源跟着权力流动。

经济维度的三大核心是：战略决定企业的行动方向；模式决定实施战略的方法，并体现不同战略的特点；流程则关联企业创造价值的各环节。

企业文化是无形的环境与土壤，正如“橘生淮南为橘，淮北为枳”，不同土壤孕育不同成果。改善土壤比修剪枝叶更重要，所以企业要着重改善内部环境而非仅解决表面问题。

企业的上述三个维度、九大要素相互关联，构成一个动态整体，牵一发而动全身，而位居这一体系核心的是人。这使得每个企业的可能性变得无穷大，而且每个企业都是独一无二的生命有机体，就像世界上找不到两片完全相同的树叶，我们也找不到两家完全相同的企业。因此，在企业管理中我特别强调个性化管理，这意味着我们的解决方案必须是定制化的，简单地照搬其他企业的管理方法并不可行，我们必须将每个企业视为一个完整的、独特的个体来对待。

我还把成功的企业称为“钻石型企业”。一般而言，这样的企业都完整地具备九大要素，并且它们之间相互匹配。九大要素好比企业的“基因图谱”，若匹配得当，企业便如钻石般璀璨，反之企业可能如石墨般黯淡。

政治、经济、文化三者同时也构成企业基因图谱中的三大基因组。

第一，政治基因组。它涉及治理结构、利益机制及权责分配，以架构设计、资本与权利驱动企业发展。如果企业缺乏政治要素，结构将变得扁平，甚至扁到趋近于一条直线。直线虽然稳定，但缺乏发展势能，员工会缺乏动力。许多老板试图通过解决战略和文化问题来提振企业，但往往效果不佳，正是因为真正的动力来源于政治维度，即通过布好局、分好权、分好钱来合理分配企业的权力和利益，以此来激发企业活力。

第二，经济基因组。它关乎企业的盈利模式和战略方向，而良好的商业模式和运营监控能使企业盈利丰厚，成效显著。

第三，文化基因组。文化基因组是企业的土壤和环境，它能凝聚人心、统一行动并提高标准。

三大基因组构成完整的企业基因系统，以人为核心，因为事在人为。若将中间的“人”解读为“领导力”，可以解释为领导力就是对政治、经济和文化三个维度及其九大要素的统御与平衡能力，是多维度的统一与协调能力。

钻石模型其实有很多丰富的含义，例如：

第一，企业作为有机生命体，其结构要素要完整，否则就是基因缺失，无法正常生长。

第二，即便企业要素完整，若结构不匹配、不协调，功能也会受到影响。就像钻石与石墨，虽成分相同，但结构不同导致性质迥异。优化企业结构就是优化成长机制。

第三，时代在进步，企业必须不断迭代进化，对治理结构、利益机制、战略路径、商业模式、流程、能力以及企业文化进行全面重构。唯有如此，企业才能成长、进化，拥抱未来。这也是钻石模型的核心理念。

全面重构推动企业迭代进化

企业具体要怎么重构呢？我们还是分为政治、经济、文化三个维度来看。

（如果企业在各个维度都处于B状态，那么这家企业还是与时俱进的，如果处于A状态，就需要进行重构）

1、政治维度的重构。以治理结构为例，过去大部分企业所有权与经营权分离，如今逐渐回归到以企业家主导的内部人控制，即所有权与经营权统一，这反映出治理结构的变化。回想我们曾崇拜的企业英雄，如郭士纳、安迪·葛洛夫等，他们是典型的职业经理人。如今我们更推崇任正非、曹德旺、马斯克、扎克·伯格这样的企业家，他们都是“创始人模式”的代表。

“经理人模式”中，职业经理人仅负责企业一段时期的经营，并不拥有所有权，而且他们往往更关注增长，好比老师关心学生的成绩，希望每个学生都能取得好成绩，从而带动全班进步。创始人会更注重企业的全面成长，好比父亲对儿子，不仅关心成绩，还关心孩子的价值观、成长过程中的叛逆期等。这一差异在审视财务报表时尤为明显：职业经理人首看损益表，创始人先审视资产负债表，以及能真正反映企业健康水平的负债率、权益率、周转率、信用等关键指标。

此外，从雇佣制向合伙人制转变也成为一种趋势，在此不做赘述。在利益分配机制上，除了传统的按劳分配，现在还引入按知识分配和按资本分配，形成多元化的激励机制，这与过去单一的激励模式有所不同。企业的组织结构也在发生变化，传统的金字塔式结构正逐渐被扁平化、去中心化的管理模式取代。

2、经济维度的重构。在经济层面，战略上数字化已成为明确的战略方向。过去战略模糊是可行的，但现在战略必须分阶段明确目标。许多老板声称他们有战略，比如“到2030年市场规模做到500亿”，然而这仅仅是一个目标。战略不仅要有明确的目标，还需要有具体的实施路径和阶段计划，路径不同企业的成功率也不同。模式上，以前企业注重快速的商业模式创新，如今更看重基于关键技术和数字化的商业模式创新，因为单纯的商业模式创新已经难以构建竞争优势，只有结合技术和数字化才能推动企业真正的进步。企业的运营流程也从过去的分工串联式，进化为现在的协作式流程和网状结构，效率的提升也不再仅依赖分工，而是更多地源于协同合作。

3、文化维度的重构。概括而言，企业要从自然生长型转变为愿景驱动型，员工的态度也应由被动执行转变为积极当责。相较于过去强调个人的不可替代性，现在更倡导团队合作、共享技能与知识。

总之，随着时代变迁，重构企业核心要素（基因系统）是企业进化的关键。《企业进化论》对于我实践验证过的成功方法，包括建立经营与管理循环的经验，有更为全面的介绍，希望能为成长中的企业提供启示。

整理：文展春 | 编辑：王贤青、王志勤

"即征即退"政策学习心得：减税红利如何赋能企业高质量发展？

**导语：**

近期深入学习增值税"即征即退"政策，结合企业实操案例，深刻体会到这项政策对缓解现金流压力、激励产业升级的积极作用。现将个人理解与思考分享如下。

### 一、政策核心要点回顾

1. **什么是即征即退？**

- 纳税人按规定缴纳增值税后，符合条件可申请部分或全部税款退还（如软件企业、资源综合利用企业等）。

- 区别于"免征""先征后返"，具有时效性强、兑现快的特点。

2. **重点适用行业**

- 软件集成电路产业

- 再生资源回收利用

- 风力发电、环保设备等绿色产业

### 二、政策学习的三大启示

**1. 现金流是企业的"生命线"**

- 案例：某小微企业通过软件产品即征即退政策，当月获得退税款12万元，直接填补研发成本缺口。

- 体会：政策本质是"输血"变"造血"，帮助科技型企业突破初期资金瓶颈。

**2. 政策导向与产业升级同频共振**

- 观察：即征即退目录与"专精特新""双碳"目标高度重合，体现国家引导产业转型的清晰信号。

**3. 合规操作是关键前提**

- 教训：某企业因材料申报不规范导致退税延迟，提醒我们需建立完善的税务台账和风控流程。

### 三、落地建议（企业视角）

1. **动态跟踪政策变化**

- 关注财政部、税务总局联合发布的目录更新（如2023年新增"工业废水处理"类别）。

2. **财税一体化管理**

- 建议：业务部门与财务协同，从合同签订环节开始匹配政策要求。

3. **用足政策但不依赖政策**

- 提醒：退税是"锦上添花"，企业核心竞争力仍是根本。

**结语：**

即征即退政策既是"及时雨"，也是"风向标"。在政策红利之外，更需思考如何将短期资金支持转化为长期技术优势。作为企业管理者，我们既要读懂政策，更要读懂政策背后的高质量发展逻辑。

您所在行业是否享受过即征即退政策？实际操作中有哪些经验或困惑？欢迎评论区交流！